如何計算起盤和微商？傳統企業的利潤率
傳統企業起盤微商的第一件事就是設定自己的利潤率，這決定了整個板塊能否走得更遠。例如，產品在微商的成本是20元，而代理的最高水平是50元，所以毛利率是60%。在這里，作為毛利潤1，一般的微商風格將給予代理系統回扣。舉個簡單的例子，列出了這些數字。最高級別的代理已售出500多萬元，返利5%，1000多萬元，10%和2000多萬元，最高返利15%。一般來說，一個頂級團隊可以達到2000萬元，而有10個總代，這樣的板塊就超過了2億元。一般來說，很難獲得最高15%的返利，這是按平均10%計算的。對于傳統企業，此時毛利率2需要降低10%，即50%。
除了團隊的返點政策外，第三個團隊還需要同級推薦的獎勵。如果按兩級計算，每級5元將有10元的費用和20%的費用。減去這塊，你會得到3的毛利。這是30%。然后砍掉8%-10%的運營成本，剩下的20%就是這個微商板塊的凈利潤。以上數字主要說明了計算邏輯，這些數字僅供參考。傳統企業起盤微商應該設定一個合理的利潤率，以便有足夠的空間和彈藥來對抗代理團隊，并使代理團隊裂變更快。
起盤和微商？傳統企業的風格是什么
當我在微商，起盤，作為操盤手，時，我對結果負責，我需要設定我自己明確的目標和詳細的實施計劃?，F在，許多團隊，代理老板，出來制造他們自己的品牌操盤手，這是不專業的。作為一個操盤手，人，我們不僅要考慮代理體系的設置，還要考慮產品，內部的培訓，招商，團隊的執行力等等。
就像戰場上的元帥一樣，我們需要安排部隊和節奏。代理隊長更像是一個殺敵的將軍，只需要根據部署與敵人作戰。
建議操盤手提前三個月安排所有朋友圈資料的發布。這些材料是彈藥，迫不及待地要在戰場上做好準備?，F在成熟的微商起盤正在三線作戰：招商線、運營線、內訓線、三線作戰、全方位立體激活代理體系。
從高層到低層，招商線通常在3-6個月內完工。如果沒有運營線和內部訓練線的配合，那會很單薄。在招商，經歷了幾輪之后，人們缺乏動力。因此，在招商，的前幾波之后，運營線可以合作，擁有各種卡位和優惠待遇。團體等。
可以繼續利用運營來激活代理出貨，補給，并實現代理裂變和終端出貨這是對運營團隊執行力的一個考驗。
第三條線是內部培訓線。內部培訓是為了統一代理體系的價值觀，把繩子擰成一股繩，或者與招商、裂變，等合作升級。招商，運營與內部訓練三位一體，交叉循環操作，可使整個微商板塊長期平穩行走。最終，微商實際上是在做生意，在為內部力量而戰，而不是在過去三個月的一波收錢浪潮后整個板塊崩潰。
需要特別關注的另一點是，只有老板、操盤手核心人物和高級管理人員才需要了解代理政策和運營戰略。不得提前泄露。如果它被提前泄露，就相當于整個作戰地圖被泄露。
然后整個微商運營的節奏被打亂了。例如，今天本來應該打五折，但是代理人知道將來可能會有更優惠的政策，所以這次他們上不去，整個品牌的運營目標也無法實現，導致混亂。
許多成員對此表示關切。作為一個傳統企業，在微商，進入起盤時什么樣的戲最合適？由于在做過很多這方面的項目，張先生建議有很多風格的戲劇，但沒有一個是普遍適用的。不同的企業應該根據自己的實際情況選擇自己的打法。同樣的游戲風格，即使其他人非常成功，如果他們遵循同樣的游戲風格，也會殺死另一個企業。為了說明這一點，張先生還舉了幾個例子。如果企業不缺少流量，它可以選擇自下而上，先總代，然后董事，然后聯創(聯合創始人)。如果企業本身沒有資源和手段，流量和引流，的企業老總或操盤手有廣泛的人脈，那么他們可以選擇從上到下打，從連創的最高水平開始，然后一個個打下來。
其他企業資源豐富，選擇自上而下、自下而上同時進行，而其他企業選擇從中間(腰部)進行。傳統企業微商起盤，就像戰爭一樣，沒有勝利是完全一樣的，沒有企業擁有同樣的資源。因此，當傳統企業選擇玩的時候，他們是根據自己的資源來玩的，而定制的方法是不可復制的。
傳統企業起盤微商在0-1時速度慢，在1-10時速度快，可以在10-100飛行。
對于傳統企業將軍，張的建議是，在第一階段，不要追求太快的速度。畢竟，絕大多數傳統企業從未做過微商。在規劃和準備的第一階段，就像在蓋樓打地基一樣，這決定了建筑的高度。
一些傳統企業非常急于進入微商，當第一步是0-1時，他們走得太快，產品沒有準備好，團隊沒有準備好，流量沒有準備好，資金也沒有準備好，所以他們匆忙啟動了微商項目。
在起盤，這樣一個倉促的項目通常不會太遠。只有在第一階段，充分意識到自己的優勢和劣勢，充分分析自己的資源，并與第三方公司充分溝通，前期準備是非常充分的。在第二階段和第三階段，起床的速度非?？?。只要在第一階段進行小規模的試驗，模式，起盤是可行的，而后期的裂變，是可以復制的。只要資金到位，裂變的速度和數量都非?？?。俗話說，快就是慢，慢就是快。一個傳統企業的老板思考這句話。
外部咨詢服務提供商只為微商起盤公司的成功貢獻了5%
看到微商現在很受歡迎，很多傳統企業想成為微商，但他們不知道如何操作，所以他們想找一個第三方專業咨詢機構合作，并支付一些費用。
借助于第三方的經驗和成功案例，他們可以使企業化為烏有。然而，在他的分享中，張先生不止三次提到，外部服務提供商在傳統企業的最終成功中只發揮了5%的作用，外部服務提供商只是錦上添花，而傳統企業卻期望花費幾十萬的咨詢費，成為一個店主。微商做得太容易了，幾乎肯定失敗了。
微商起盤傳統企業成功的一些最重要的因素是企業本身的作用，如企業所擁有的資源、項目的投資、產品，的準備和發展、操盤手，的選擇、后來團隊的形成、團隊的執行力、決策者的信心等，這些都是微商在傳統企業中成功的重要因素。如果這些條件都滿足了，在有一定經驗的第三方組織的合作下，就像沸水一樣，企業本身已經燒到了99度。通過整合企業的各種資源，咨詢機構幫助企業將溫度提高到100度，最后將水燒開。因此，當傳統企業這樣做的時候，微商起盤，不會考慮過度依賴第三方服務組織。在整個微商起盤，企業中，企業本身就是主角。
微商，的傳統企業你想要什么，藝術還是道教？
當許多企業在微商，工作時，他們喜歡問一些問題，如如何找到流量來自的操盤手，如何建立系統，如何選擇游戲風格等。
這些都是技術問題。當決策者更加關注技術問題時，大多數微商項目都會以失敗告終。因為手術只能解決局部的微觀問題，也就是說，它只能解決短期的問題，這樣的傳統企業做微商時目光短淺，思路不清晰。他們只看到微商熱，想擦出一個熱點，卻沒有充分考慮微商企業未來的發展趨勢，在微商，一家企業經營，很容易放棄。
傳統企業轉型微商，最習慣問的問題有以下幾個：
1、有沒有操盤手介紹？
2、有沒有微商團隊介紹？
3、這個微商項目我要投入多少錢？
4、我的產品適合用微商方式做嗎？
5、在設計我的微商頂層代理模式時，有沒有行業里通行的比例？
除了以上的問題之外，就是很關心微商公司的架構了。
傳統公司要轉型微商，可以用兩種方法去組建部門架構：
1、成立微商事業部；
2、成立獨立的公司；
中國的市場太大太復雜了，所以開發中國的市場，一定要先確立渠道。
一般地來講，中國市場的渠道劃分可以分為：
1、百貨精品渠道；
2、KA商超渠道；
3、商超包場渠道；
4、CS渠道；
5、專業院線渠道；
6、流通渠道；
7、OTC渠道；
8、電商渠道
9、微商渠道等。
即使是同一個產品，也要針對不同的渠道來組建不同的銷售部門。企業可以根據不同的發展情況來決定采用哪種方式來組建微商渠道的銷售公司。但不管哪種方式，有一點是要特別強調的，那就是：微商的辦公地點和人員盡量和公司原有的部門和人員分開。
一個我做微商戰略顧問的微商公司操盤手告訴我：我上個月把一個文案辭退了，原因不是她能力不行，而是她的上下班時間太準時了，把我整個的團隊的氣氛都帶壞了。
微商里有一句話：凌晨兩點前睡覺的微商不是好微商。由于微商要求運營總部的反應要特別快，所以微商的運營人員基本上也都不是照著時間表來上下班，而是有事有做。如果微商運營人員與公司原有的其他部門人員一直辦公，就會很容易出現心理上的不平衡：憑什么他們都可以按時下班，我們這邊就要加班。
但這些就是微商公司的特點。
如果采用獨立的微商公司，還要注意一點就是股份要預留出來將來微商團隊長的股份。
對于已經做大的微商團隊，總會想要自己出產品，或者經受不住其他品牌方老板的誘惑想要轉品牌。
這個時候，就要狠狠地分名分利了。
再告訴一個剛轉型微商的傳統渠道老板小的行業秘密：千萬別帶你的代理去出席什么所謂的行業聚會，就踏踏實實地賣貨就行了。
因為微商的團隊長是稀缺資源，是每一個品牌方老板都想挖的資源。曾經出現過品牌方給團隊長開的條件是：你到我這里來，你在那邊一個月賺多少錢，我先給你三個月的。
在這么大的誘惑面前，品牌方成立微商公司就要預留將來的“狠狠地分名分利”的股份。
曾經有一個五萬人團隊的團隊老大找我讓幫忙介紹品牌，開出的條件是：
1、現金500萬；
2、占有股份分紅；
3、大保健品；
4、有懂微商行業的操盤手，公司有長遠規劃。
這種條件是一個做傳統企業的人一般接受不了的，但微商人很熟悉這種套路了。